多家银行正在调整零售客群分层策略,对长尾客群进行集约化运营,以挖掘新的零售金融增长点。
近日,21世纪经济报道记者独家获悉,自今年4月起,招商银行(600036.SH、3968.HK)将全行零售AUM规模20万及以下的客户收归总行,由新成立的零售客群部下的远程服务中心进行集约化经营。
记者了解到,银行业内出现对“大零售”客群正在发生一些新的变化。一方面,各银行对长尾客群的定义范围正在上调;另一方面,各家热衷于推动长尾客群的集中数字化经营。
尾部整合:零售客群新架构调整
21世纪经济报道记者独家获悉,自今年4月起,招商银行将全行零售AUM规模20万及以下的客户收归总行,由新成立的零售客群部下的远程服务中心进行集约化经营。此外,记者独家获悉,零售客群部下的网络经营服务中心已更名为远程经营服务中心。目前的零售客群部还设有客群综合团队、基础客群团队、双金客群团队等多个二级部门。
其中最直观的变化,是分行基层团队管户量的大幅下降。具体来看,招行将原金卡客群拆分成集约化经营、专人经营两部分,并对“双金”客群建立了一套新的客户经理分级标准。
整体而言,本次客群重新划分呈现出“尾部整合、中部做细、高端做精”的整体思路。
此前,21世纪经济报道记者曾报道,招行在1月份对零售架构进行了改革,新成立了零售客群部,其团队主要来自原零售金融总部的基础客群团队、财富平台部及其二级部门网络经营服务中心。
对于零售客户部的职能定位,招行已有官方回应。
在2023年度发布会上,招行行长王良表示,过去招行缺少专门负责零售客群服务经营的部门,相关职能分散在零售板块的各个部门里。面对每年上千万的客户增长,要更好地提供服务,原有的架构显得有些“勉为其难”。
“零售客群部专门服务于除私行客户之外的其他各种类型的零售客户,将来主要通过线上化、智能化方式来触达客户。”王良表示。
中部做细:金葵花客群再细化
招行“金葵花”客户分层体系闻名业内,成为众多银行零售客群的对标体系。金葵花客群也是该行最引人注目的中高净值客群。
财报显示,招行的金葵花及以上客户数仅占总零售客户的2.3%左右,但却贡献了80%以上的零售AUM。本次对尾部客户的集中经营,能让招行“减负”,将更多精力用于深耕金葵花及以上客群。
在过去,招行的财报往往将客群划分为三大类——基础客群、金葵花客群、私行客群。而根据客户资产还可以进一步细分为五个等级:普卡、金卡、金葵花、钻卡、私行,分别对应AUM在0-5万,5-50万、50-500万、500-1000万、1000万以上几个区间。
从客群角度来看,招行此次将20万以下的客户上收至总行,意味着将原5-50万的金卡客群从腰部切开一分为二,尾部由总行远程服务中心集中管理,头部由分行客户经理专门维护。
从经营思路来看,招行的运营团队的也完成了粗放分工到严格分级的调整,金卡和金葵花客户经理的提法成为了历史。
21世纪经济报道记者了解到,过去招行的“双金”客户经理确有进一步分级,但通常以员工经验来粗略划分,尤其并未单独设置“钻卡客户经理”。招行在50万-1000万的大区间没有更精细的分层管理。
而近日,招行将原金卡和金葵花客户经理团队打散,并重新赋予了L1、L2、L3的等级,严格对应不同资产区间的客群。
“L1分管20-50万资产的客户;L2分管50-500万部分;L3则是主管级别,管理500万以上客群。”一位接近招行人士向记者表示。
从按经验粗分,到按管户资产细分,加之人均管户量的减少,直接体现了“中部做细”的客群思路。
而“高端做精”则体现在私钻客群的深耕上。记者了解到,招行的私钻客群实际仍可进一步分为四层,且招行今年一季度尤其注重特定产品如家族信托和家办的推广。
变长的尾部
事实上,多家银行瞄准了长尾客户的集中数字化运营。
建行2023年年报显示,建行开展“新零售2.0”行动,提出了零售数字化的“三步走”,其中强调把客户分层管理和数字化经营相结合,明确“长尾客户直营、价值客户专营、私行客户团队式服务”的模式。
去年11月,中信银行财富管理部副处长黄河表示,该行在2022年下半年启动了总行直营客户。总行上收8千万基础客户进行直客经营,配置7到10名数据人员。她表示,在2014年和2015年,中信银行的增长由新客获取带来,4%的新增个人客户带来了93%的AUM增量,但这种增长模式难以维系,因此开始重视存量客户经营,开展精准营销。
兴业银行普惠金融部总经理陈志伟撰文表示,该行通过建立用户标签、客户权益体系,强化客群专员队伍建设,运用企业微信、AI智能外呼、应答小程序等数字化手段,推进长尾客群线上化触达和运营。
回头来看,零售业务的特点在于,单一客户收益贡献少,但服务需求极为多元化。
长尾客户集中经验有何意义?多位业内人士向21世纪经济报道记者提及了“网点减负”这一关键词。
一位招行人士将本次变革理解为提升效率和解放支行生产力,其中最直观的变化,就是管户量的大幅下降。他向记者表示,本次调整他移交了上千客户给“总行线上财富顾问”,但也重新分到了上百个20万以上的户,管户量下降了八成,但整体AUM却翻倍了。
21世纪经济报道记者获悉,对长尾客群的重新整合,并非仅在招行一家发生,尤其业内对“尾部客群”的界定范围正在上调。
本次客群重划后,招行的尾部客群从“5W以下”扩大至“20万以下”。而某国有行此前已先于招行采用类似模式,近期更是出现了将集中经营的“20万以下”客群扩大为“50万以下”的重要变化。
“最直白的原因就是客户经理管不过来。”该国有行某分行基础客户中心负责人向21世纪经济报道记者坦言,主要逻辑在于切实地为网点减负。他表示,以前该行一个客户经理可能要分管上千户20万以下的客户,而在将长尾客户上收且统一管理后,人均管户量大大下降为数百户,减轻了维护客户的压力。
伴随着长尾客户的集中管理,数字化、线上化经营不约而同地成为了各家的解决方案。
该负责人表示,该行建立了一套数字化体系,包括借助企业微信、手机银行触达客户,覆盖的客群深度和广度均明显提高。“过去有很多覆盖不到‘无人区’,资产未达标的客户未必会有客户经理。直营团队成立后,借助批量化、线上化的手段,也能对资产相对较低一点客户也提供一对一的服务,也可以做资产配置。”该负责人表示。